解密:惠普反超的原因

时间:2019-09-16

  

解密:惠普反超的原因

  业务被清晰地划分后,当初的大多数员工去了慧与工作,留在惠普的员工仅为原来的1/4。到今天,惠普在中国有7000名员工,其中90后占到1/3,他们的平均年龄为32岁。相较于其他外企,这是一个比较年轻的组织。 1939年,惠普由比尔·休利特和戴维·帕卡德在美国加利福尼亚州帕卡德家的车库里创建。在PC市场一路高歌猛进的时代,惠普逐渐成长为全球顶尖的个人电脑厂商。 这是惠普自2017年4月PC业务反超联想、夺回全球PC老大宝座以来,连续第五个季度取得的不俗成绩。此前几年短暂的衰退过后,这家IT巨头的光辉岁月似乎又回来了。 随着近些年移动互联网的井喷式发展,全球个人电脑和打印机业务的萎缩,也让这家硅谷出身的老牌科技公司面临巨大压力。 多年前,惠普对于自己成为卓越企业的考量在于两方面:一是追求不断成长和健康的财务绩效;二是要以创新的想法做产业的领导者。 在其成长过程中,作为创始人之一的休利特提出了自己的管理哲学,也就是流传业界已久的“惠普之道”。很长时间内,惠普之道富有魔力地驱动着公司的发展,也让惠普文化有着独特的内涵。 同时作为一个上市公司,惠普也很难被投资者定义,他们更无法准确预测其未来的增长潜力。 来自IDC最新数据显示:2018年一季度,惠普公司PC出货量达1367.6万台,位居全球首位,比去年同期的1310.8万台增长4.3%,所占全球市场份额也从去年同期的21.7%增加到22.6%。而排在第二、三名的分别是联想、戴尔。 但是在2013年,惠普的地位和业绩遭遇双重挑战。中国的联想在完成对IBM PC业务收购的10年后拿下全球PC第一,抢了惠普的位子。失守阵地之后,惠普业绩也一蹶不振。 一家明星企业走下坡路,更多的可以反映出它没有跟上快速变化的时代,以及自身变革的步伐。但显然,这不是惠普想要的样子。 在分拆前的2015年,惠普全球员工人数达20多万,业务基本囊括了与IT相关的各个领域,如同一艘“航空母舰”。“无论是改变方向还是改变作战方式,速度都慢很多;而在这个充满挑战的互联网时代,比别人反应慢往往意味着失去很多机会。”惠普公司大中华区人力资源总经理徐苗苗在接受《中外管理》采访时这样说道。 现在的惠普,主营业务仅剩电脑、打印机和3D打印,以及与之相关的解决方案。这样一来,反映到市场层面,“我们会更善于倾听客户的声音,使我们的产品更能反映客户的需求;同时公司有更多的资源可以投入在PC和打印产品本身的研发上,形成正向的良性循环。”徐苗苗说。 多方讨论、考量之后,2015年11月原惠普正式分拆。市场一度出现了唱衰的声音:一代IT巨头是不是没落了? 显然,这与“惠普之道”中的核心价值观之一,“相信不断的创新,做事情要有一定的灵活性”已不匹配。 时任惠普首席执行官的梅格·惠特曼(Meg Whitman)说,分拆后,两家企业独立运营,各自将更多精力集中于细分业务。这样更有助于帮助惠普重回辉煌。 “整个公司变得年轻化,重新拥有创业的激情与活力。”徐苗苗亲历公司分拆过程后的最大体会,就是整个公司几乎被“一键重启”,完全进入创业的节奏。 “在之前的年代,很多公司都追求大而全,努力变成多元化的企业。然而近几年大家会发现多元化、三心二意是行不通的,必须一心一意专注于自己的业务。”身为人力资源部门的负责人,徐苗苗却对公司整体战略、业务结构有着更深刻的理解,“因为市场的变化实在太快,如果不专注是无法了解市场变化的。” 新任CEO提出了一个对于惠普而言“不可思议”的愿景:要做全球最大的“创业公司”!一开始,包括徐苗苗在内,很多员工不理解、不适应,谁是一只好狗——巴西公开赛上的网球寻回犬,甚至有些迷茫:新惠普的未来会怎样? 要命的是,惠普因为在前些年实施多次并购(包括康柏),体量非常庞大,市场反应不灵活。 反映到公司内部,由于业务和结构太复杂,导致有些时候公司不得不为了一些流程或是整个大局的利益牺牲一些局部的利益。“比如在过去,我们的业务利润很大一部分会投资在云和大数据上,但对于PC和打印产品本身投入的研发就会相对减少。”徐苗苗说,这种战略倾斜对企业发展造成一定失衡。 做出了一个其发展史上不寻常的决定:分家。原公司被拆分为两家独立上市的公司:慧与企业和公司。前者专注于数据存储、软件和企业服务;后者继续经营PC及打印机业务。 而拆分后,可以让公司更加专注,反应更迅速,“有更大的灵活性来应对不断变化的市场”。 事实上,“选择留下来的人也都是一群有着很强创业精神的人。”徐苗苗说,不仅仅因为团队年轻,更重要的是价值观的认同。

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